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Se una discussione si ferma, cerco di farla avanzare indicando prima ciò che va deciso.
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Per una nuova attività, invito persone raccontando ciò che sembra interessante.
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Nel lavoro condiviso, verifico che il ritmo sia sostenibile per consentire a tutti di continuare.
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Quando ricevo una proposta, verifico fondamenti e condizioni della decisione.
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Se ci sono più proposte, aspetto la decisione degli altri anziché indicare io una direzione.
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Negli incontri, raramente introduco argomenti di mia iniziativa per ampliare la conversazione.
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Raramente accompagno qualcuno ripetendo la stessa spiegazione finché prende confidenza con una mansione.
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Prima di consegnare, raramente ricontrollo piccole incongruenze nei numeri o nei testi.
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Quando si avvicina una scadenza, comunico chiaramente le priorità.
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Se noto una buona iniziativa, la riconosco a parole per motivare chi mi circonda.
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Di fronte a un cambiamento improvviso, penso a passaggi che rendano più facile la transizione agli altri.
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Prima di iniziare un lavoro, verifico quali condizioni ne segneranno il completamento.
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Quando non è stato deciso chi è responsabile di un lavoro, raramente mi offro.
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Quando presento una proposta, raramente adatto il modo di parlare per suscitare l'interesse dell'altro.
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Nel passaggio di consegne, raramente preparo le cose fino a renderle facili da usare per chi le riceve.
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Anche se le condizioni sono vaghe, spesso procedo secondo la mia interpretazione senza chiarirle.
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Propongo i cambiamenti che ritengo necessari anche se prevedo opposizione.
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Se persone diverse potrebbero collaborare, creo un'occasione di conversazione.
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Continuo a sostenere la mia parte dei lavori periodici anche quando sono poco visibili.
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Se le opinioni divergono, cerco materiali o criteri che permettano di confrontarle.
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Anche quando voglio cambiare una situazione, raramente compio il primo passo di mia iniziativa.
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Anche se qualcuno esita a partecipare, raramente lo contatto di mia iniziativa.
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Anche se qualcuno incontra difficoltà durante il lavoro condiviso, raramente chiedo come va.
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Anche se noto un piccolo errore, raramente verifico le conseguenze successive.
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D | Lo stile che decide e avanza
Nelle tue risposte su questo lavoro condiviso emerge relativamente di più il comportamento di indicare direzione e priorità e incoraggiare l'avvio. Può essere utile per chiarire cosa decidere quando l'indecisione si prolunga. D'altra parte, affrettare la conclusione può precedere l'espressione di informazioni o preoccupazioni degli altri. Separare la scadenza per decidere dal tempo per ascoltare consente di usare la spinta ad avanzare in una forma che facilita la partecipazione. Il risultato non classifica la qualità della leadership.
I | Lo stile che comunica e coinvolge
Nelle tue risposte su questo lavoro condiviso emerge relativamente di più il comportamento di incoraggiare la partecipazione raccontando l'interesse dell'attività o invitando le persone. Può servire ad aprire la porta a nuove iniziative e ampliare gli spazi in cui è facile parlare. Più la conversazione si anima, più responsabilità e impegni concreti possono diventare vaghi. Trasformare alla fine le aspettative condivise in un'azione breve aiuta a collegare l'entusiasmo a una collaborazione duratura. Non è una valutazione della popolarità o dell'estroversione.
S | Lo stile che sostiene e continua
Nelle tue risposte su questo lavoro condiviso emerge relativamente di più il comportamento di mantenere un ritmo sostenibile e relazioni collaborative a sostegno della continuità. Può essere utile per creare stabilità quotidiana, nei passaggi di consegne o nell'aiuto a chi deve prendere confidenza. Tuttavia, adattarti di continuo può rendere meno visibile il tuo carico. Condividere presto ciò che puoi continuare e ciò che vorresti cambiare evita di portare da solo il ruolo di sostegno. Non è una valutazione dell'obbedienza.
C | Lo stile che verifica e sistema
Nelle tue risposte su questo lavoro condiviso emerge relativamente di più il comportamento di verificare fondamenti e condizioni e sistemare discrepanze nei dettagli. Può essere utile per ridurre premesse vaghe e costruire una qualità che eviti problemi successivi. Tuttavia, controllare tutto con la stessa minuzia può ridurre il tempo per gli aspetti importanti. Confrontare le conseguenze degli errori e scegliere dove concentrare i controlli può aiutare a conciliare cura e avanzamento. Non è un test della capacità di precisione.
Scegliere come collaborare secondo la situazione
Nelle tue risposte, i quattro ambiti D, I, S e C sono tutti al punto centrale. Il tuo modo di agire può variare con ruolo e interlocutore, oppure comportamenti che ti descrivono e altri che non ti descrivono possono essersi compensati. Il risultato non dimostra che tutti i ruoli ti riescano altrettanto bene. Osservare il contributo reale dato in una collaborazione recente e distinguere ciò che è stato naturale da ciò che ha pesato può aiutarti a scegliere la prossima forma di collaborazione.
